Выделяют следующие структуры организации маркетинга:
Преимущество: малочисленный штат маркетологов, за каждым маркетологом закреплена отдельная функция.
Недостаток: работая отдельно друг от друга каждый маркетолог не имеет полного ощущения рынка, отсюда несогласованность в действиях и непонимание друг друга, снижение эффективности маркетинговых действий;
- Товарная структура управления
Преимущество: четкое знание покупателей и их предпочтений по своему товару. Управляющие по товару, в том числе по второстепенным товарам, координируют весь комплекс маркетинга по своему товару, быстро реагируют на возникающие на рынке проблемы, и это хорошая школа для молодых руководителей.
Недостаток: многочисленный штат маркетологов с закреплением за каждым отдельной группы товаров. возникают конфликты из-за недостаточности прав у управляющих по товарам и система обходится дороже.
Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления.
- Региональная структура управления
Преимущество: четкое знание проблем и способов их решения в отдельном регионе. Торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, могут лучше узнавать клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств. Фирмы с широкой товарной номенклатурой используют организацию по товарному или товарно-марочному производству
Недостаток: сложность охвата всей номенклатуры предприятия.
- Рыночная структура управления (подразделение клиентов от статуса рынка, который он занимает)
Суть оргструктуры по рыночному типу в том, что вместо товара, управление организовано по рынкам сбыта.
Достоинство этой системы в ориентации фирмы на нужды потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.
- Матричная структура управления
Эта система обладает преимуществами товарной и рыночной структур, однако основными ее недостатками являются большие затраты и возможные частые конфликты. Большинство управляющих считают, что достоинства матричной системы перевешивают ее недостатки.
Преимущество: эффективная работа как по региональному направлению, так и по товарному направлению, полное видение всей картины развития рынков. Недостаток: из-за двойного управления сложности с распределением ответственности за сбой в работе и распределение вознаграждения за успешную работу, сложность в оценке степени участия каждого в общем результате.
Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем…
Кроме руководителей функциональных отделов назначается руководители программ по освоению какого-то рынка определенной продукции, которым передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий.
Трудности двойного управления преодолеваются за счет установления четких полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление программы: они устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговых подразделений, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода покупателей услуг функциональных подразделений.
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.
1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.
2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
Посмотреть весь список вопросов
